ແນວຄິດຂອງຮາເວີດ: ທຸກຄົນເຈລະຈາເພື່ອຫາ ກຳ ໄລ

ເນື້ອຫາ

• ການຝຶກອົບຮົມການເຈລະຈາໂດຍອີງໃສ່ແນວຄິດຂອງຮາເວີດ
• ປະຊາຊົນແລະບັນຫາຕ່າງໆໄດ້ຮັບການປະຕິບັດຕໍ່ກັນແລະກັນ
• ເຈລະຈາຜົນປະໂຫຍດ - ບໍ່ແມ່ນ ຕຳ ແໜ່ງ
• ພັດທະນາຕົວເລືອກທີ່ມີຜົນປະໂຫຍດເຊິ່ງກັນແລະກັນ (win-win)
• ຜົນໄດ້ຮັບຕ້ອງອີງໃສ່ມາດຖານຈຸດປະສົງ
• ວິທີການຮາເວີດ: ຄວາມຕ້ອງການທຽບກັບແຮງຈູງໃຈ
• ແນວຄວາມຄິດ Harvard: ຕົວຢ່າງ
• ການວິພາກວິຈານຂອງແນວຄວາມຄິດຂອງ Harvard: ບັນຫາຂອງຂໍ້ມູນທີ່ບໍ່ສະເຫມີພາບ
• ແນວຄວາມຄິດ Harvard: ທາງເລືອກ

ເວົ້າແນວຄິດອື່ນໆໄດ້ມີອິດທິພົນຕໍ່ຍຸດທະສາດການເຈລະຈາຫຼາຍກວ່າ 20 ປີທີ່ຜ່ານມາ win win - ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຍືນຍົງ, ມັກອີງໃສ່ການປະນີປະນອມ, ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ທັງສອງຝ່າຍມີຄວາມສຸກ. ໃນທີ່ສຸດ, ທຸກຄົນແມ່ນຜູ້ຊະນະ. ແນວຄວາມຄິດດັ່ງກ່າວແມ່ນອີງໃສ່ນິທານຕອນນີ້ ແນວຄວາມຄິດ Harvard, ເຊິ່ງໄດ້ຖືກພັດທະນາຕົວຈິງຢູ່ມະຫາວິທະຍາໄລທີ່ມີຊື່ດຽວກັນ. ແລະຜູ້ທີ່ບໍ່ຕ້ອງການອອກຈາກການເຈລະຈາເປັນຜູ້ຊະນະ? ດ້ວຍວິທີການດັ່ງກ່າວທ່ານສາມາດຂາຍຜະລິດຕະພັນ, ການບໍລິການດ້ານການຕະຫລາດ, ຕະຫຼອດຮອດພະນັກງານ: ທ່ານຫາວຽກ ໃໝ່ ທີ່ທ່ານເກັ່ງຫຼາຍ - ພວກເຮົາພ້ອມກັນປະຫຍັດຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ. ໄຊຊະນະ…

ການຝຶກອົບຮົມການເຈລະຈາໂດຍອີງໃສ່ແນວຄິດຂອງຮາເວີດ

ທ ແນວຄວາມຄິດ Harvard, ຍັງເປັນທີ່ຮູ້ຈັກໂດຍຊື່

• ຫຼັກການ Harvard
• ວິທີການຂອງຮາເວີດ
• ຫຼືຮູບແບບ Harvard

ໄດ້ຖືກພັດທະນາໃນຕົ້ນຊຸມປີ 1980 ຢູ່ມະຫາວິທະຍາໄລຮາເວີດໂດຍນັກວິຊາການດ້ານກົດ ໝາຍ Roger Fisher ແລະປະຈຸບັນແມ່ນພາກສ່ວນ ໜຶ່ງ ຂອງ repertoire ມາດຕະຖານໂຮງຮຽນກົດ ໝາຍ Harvard. ຕໍ່ມາ Bruce Patton ໄດ້ພິມປື້ມຊື່ດຽວກັນກັບ Fischer ແລະ Ury Wiliam, ເຊິ່ງກາຍເປັນຜູ້ຂາຍດີທີ່ສຸດ.

ທ ວິທີການຮາເວີດ, ຍ້ອນວ່າມັນຍັງຖືກເອີ້ນວ່າ, ແມ່ນຂ້ອນຂ້າງງ່າຍດາຍຢູ່ທີ່ glance ທຳ ອິດແລະໃນບາງສ່ວນຂອງຄົນສ່ວນໃຫຍ່ມັນກໍ່ຍັງ ໝົດ ສະຕິ ນໍາໃຊ້ໃນການເຈລະຈາ.

ມັນປະກອບດ້ວຍ 4 ຫລັກການຄື:

1. ປະຊາຊົນແລະບັນຫາຕ່າງໆໄດ້ຮັບການປະຕິບັດຕໍ່ກັນແລະກັນ

   ການເຈລະຈາລົ້ມເຫລວແລະຂໍ້ຂັດແຍ່ງຕ່າງໆຈະຮຸນແຮງຂື້ນເມື່ອ ລະດັບຄວາມຈິງກັບລະດັບສ່ວນຕົວ ແມ່ນປະສົມແລະເພາະສະນັ້ນຈຶ່ງອາລົມຕົ້ມ. ແນ່ນອນພວກເຮົາບາງຄົນຮູ້ວ່າ: ໃນຂະນະທີ່ຄູ່ຮ່ວມງານຂອງພວກເຮົາເຮັດໃຫ້ມີຄວາມຈິງໃນການເຈລະຈາແລະກ່າວເຖິງຂໍ້ເທັດຈິງບາງຢ່າງ, ພວກເຮົາເຫັນວ່ານີ້ແມ່ນການດູຖູກຫຼືການໂຈມຕີສ່ວນຕົວ. ຜົນໄດ້ຮັບ: ການເພີ່ມຂື້ນຂອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງ.

   ມັນບໍ່ ຈຳ ເປັນຕ້ອງໄດ້ຮັບມັນໄກຖ້າພວກເຮົາເປັນຄູ່ຮ່ວມງານຂອງພວກເຮົາ ເປັນກາງເທົ່າທີ່ເປັນໄປໄດ້ ແລະພຽງແຕ່ພິຈາລະນາຝ່າຍທີສອງໃນການແກ້ໄຂບັນຫາ.

2. ເຈລະຈາຜົນປະໂຫຍດ - ບໍ່ແມ່ນ ຕຳ ແໜ່ງ

   ຄວາມແຕກຕ່າງຂອງສອງຢ່າງແມ່ນ ສຳ ຄັນທີ່ສຸດ. ບຸກຄົນທີ່ເປັນຝ່າຍໃດກໍ່ຕ້ອງການໃຫ້ໄດ້ຜົນທີ່ດີໃນການເຈລະຈາຕ້ອງ ສື່ສານຜົນປະໂຫຍດຂອງພວກເຂົາຢ່າງເປີດເຜີຍ (ເພີ່ມເຕີມກ່ຽວກັບສິ່ງນີ້ຂ້າງລຸ່ມນີ້).

   
   

   ຖ້າຜົນປະໂຫຍດຂອງທັງສອງຝ່າຍໄດ້ຮັບຄວາມກະຈ່າງແຈ້ງ, ມັນອາດຈະມີຄວາມຂັດແຍ້ງກັນ ໜ້ອຍ ລົງແລະ ຄວາມເປັນໄປໄດ້ຂອງການຕັ້ງຖິ່ນຖານທີ່ບໍ່ສະຫງົບເພີ່ມຂື້ນ.

3. ພັດທະນາຕົວເລືອກທີ່ມີຜົນປະໂຫຍດເຊິ່ງກັນແລະກັນ (win-win)

   ເມື່ອສອງຈຸດທີ່ຜ່ານມາໄດ້ຮັບການຊີ້ແຈງ, ທ່ານມັກຈະມີແນວຄິດທີ່ດີກວ່າກ່ຽວກັບຄວາມສົນໃຈຂອງທ່ານເອງແລະ ເໜືອ ໄປກວ່ານັ້ນ, ກ່ຽວກັບຈຸດທີ່ຢູ່ເບື້ອງອື່ນໆ - ແລະນັ້ນແມ່ນສິ່ງທີ່ ສຳ ຄັນ. ມັນງ່າຍກວ່າທີ່ຈະເຂົ້າໄປໃນທາງນັ້ນ ຊອກຫາວິທີທາງເລືອກອື່ນ.

   ສິ່ງທີ່ຄູ່ເຈລະຈາທັງສອງຕ້ອງການແມ່ນ ຢ່າງຫຼາຍຂອງການຄວາມຄິດສ້າງສັນແລະຢືດຢຸ່ນເພື່ອມາແກ້ໄຂບັນຫາ ໃໝ່ໆ ທີ່ສາມາດເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈງ່າຍຂຶ້ນ.

4. ຜົນໄດ້ຮັບຕ້ອງອີງໃສ່ມາດຖານຈຸດປະສົງ

   ຂັ້ນຕອນດັ່ງກ່າວບໍ່ພຽງແຕ່ຈະສິ້ນສຸດດ້ວຍຝ່າຍທີ່ເຂັ້ມແຂງເທົ່ານັ້ນທີ່ໃຫ້ການແກ້ໄຂບັນຫາ. ທັງສອງຝ່າຍຍັງຕ້ອງໄດ້ຕັດສິນໃຈ ມີນ້ ຳ ໜັກ ຕໍ່ຕ້ານເຊິ່ງກັນແລະກັນ.

   ໃນບາດກ້າວນີ້ມັນເປັນສິ່ງ ສຳ ຄັນທີ່ຄູ່ຮ່ວມມືທັງສອງຈະສື່ສານແນວຄວາມຄິດແລະເປົ້າ ໝາຍ ຂອງພວກເຂົາຄືນ ໃໝ່. ຍົກຕົວຢ່າງ, ທ່ານຍັງສາມາດ ນຳ ໃຊ້ກົດລະບຽບ ຄຳ ຕິຊົມ, ແລະຖາມຄູ່ເຈລະຈາຂອງທ່ານວ່າທ່ານໄດ້ເຂົ້າໃຈຈຸດປະສົງຂອງລາວຢ່າງຖືກຕ້ອງຫຼືບໍ່. ຖ້າທ່ານຜິດ, ລາວມີໂອກາດອີກ ແກ້ໄຂນີ້.

   
   

ສະນັ້ນຈຸດສຸດທ້າຍ ໝາຍ ຄວາມວ່າທັງສອງຝ່າຍພິຈາລະນາພື້ນຖານ ສຳ ລັບການຕັດສິນໃຈໃນພາຍຫລັງ ຍຸດຕິ ທຳ ແລະເປັນກາງ ຍອມ​ຮັບ.

ທ່ານອາດຈະຮູ້ກ່ຽວກັບເລື່ອງນີ້ ຕົວຢ່າງມາດຕະຖານ:

ໃຫ້ເດັກນ້ອຍສອງຄົນແບ່ງປັນເຂົ້າ ໜົມ. ມັນຈະມີຄວາມຍຸຕິ ທຳ ແລະເປັນກາງ: ເດັກ ໜຶ່ງ ຄົນແບ່ງປັນເຂົ້າ ໜົມ ແລະອີກຜູ້ ໜຶ່ງ ແມ່ນອະນຸຍາດໃຫ້ເລືອກເອົາສິ້ນຂອງລາວກ່ອນ. ບໍ່ມີໃຜສາມາດຈົ່ມກ່ຽວກັບການແບ່ງແຍກທີ່ບໍ່ເປັນ ທຳ - ສະຖານະການແບບຊະນະແບບເກົ່າ.

ວິທີການຮາເວີດ: ຄວາມຕ້ອງການທຽບກັບແຮງຈູງໃຈ

ແນວໃດກໍ່ຕາມຫຼັກຂອງແນວຄິດຮາເວີດແມ່ນສອງຈຸດ ທຳ ອິດ. ພວກເຂົາຮັບປະກັນວ່າແຕ່ລະຄົນ ການເຈລະຈາຍັງເປັນຄວາມຈິງເຊິ່ງສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ນຳ ໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີກວ່າ. ເຖິງຢ່າງໃດກໍ່ຕາມປະຊາຊົນ ຈຳ ນວນຫນ້ອຍ, ເລີ່ມຕົ້ນກໍ່ກວນແລະໂອບກອດໃນບາງເວລາແລະມີສ່ວນຕົວ. ແລະວ່າບໍ່ຄ່ອຍຈະສິ້ນສຸດລົງດີ.

ຕົວຢ່າງ: ພະນັກງານຕ້ອງການຈ່າຍ 500 ເອີໂຣເພີ່ມເຕີມຕໍ່ເດືອນ, ແຕ່ວ່ານາຍຈ້າງຕ້ອງການພຽງແຕ່ສູງສຸດ 100 ເອີໂຣເທົ່ານັ້ນ. ທັງສອງດ້ານຂື້ນໄປບ່ອນນີ້ດ້ວຍບ່ອນດຽວ ຕຳ ແໜ່ງ ທີ່ສຸດ ແລະຕົກລົງທີ່ດີທີ່ສຸດກ່ຽວກັບການປະນີປະນອມ. ໃນການເຮັດດັ່ງນັ້ນ, ພວກເຂົາຕ້ອງແກ້ຕົວແລະປົກປ້ອງ ຕຳ ແໜ່ງ ທຳ ອິດຂອງພວກເຂົາແລະໂຈມຕີແລະເຮັດໃຫ້ ຕຳ ແໜ່ງ ທີ່ຕໍ່ຕ້ານອ່ອນແອລົງ.

ຜົນກະທົບ: ທັງສອງເສຍ ເວລາ, ຄວາມເຂັ້ມແຂງແລະໃນເວລາລ້າສຸດເມື່ອມີການປະນີປະນອມ, ໜ້າ ຂອງທ່ານ, ເພາະວ່າທັງສອງບໍ່ສາມາດ ດຳ ລົງ ຕຳ ແໜ່ງ ເດີມໄດ້. ນີ້ແມ່ນຄວາມຈິງເຖິງແມ່ນວ່າການປະນີປະນອມໄດ້ຖືກລາຄາຕັ້ງແຕ່ຕອນຕົ້ນໂດຍຕົວເລກທີ່ເວົ້າເກີນໄປແລ້ວ.

ຄວາມຕ້ອງການສະເພາະດັ່ງກ່າວແມ່ນ ຕຳ ແໜ່ງ. ທ່ານບໍ່ຄວນເຂົ້າໄປເຈລະຈາກັບພວກເຂົາເລີຍ. ເນື່ອງຈາກວ່າບັນຫາພື້ນຖານຂອງການເຈລະຈາບໍ່ໄດ້ນອນຢູ່ໃນ ຕຳ ແໜ່ງ ທີ່ຄັດຄ້ານ, ແຕ່ວ່າມັນແມ່ນຄວາມຂັດແຍ່ງຂອງຄວາມຕ້ອງການເຊິ່ງກັນແລະກັນ, ຄວາມປາດຖະ ໜາ, ຄວາມກັງວົນແລະຄວາມຢ້ານກົວ ລົດຈັກ. ສິ່ງເຫຼົ່ານີ້, ແມ່ນຜົນປະໂຫຍດແລະນອນຢູ່ດ້ານລຸ່ມຄືກັບນ້ ຳ ກ້ອນ. ການຮັບຮູ້ພວກມັນແມ່ນ ສຳ ຄັນເພາະວ່າມັນງ່າຍຕໍ່ການເຈລະຈາຫຼາຍ.

ແນວຄວາມຄິດ Harvard: ຕົວຢ່າງ

ໃຫ້ເບິ່ງອີກເທື່ອ ໜຶ່ງ ໃນຕົວຢ່າງເງິນເດືອນຂອງພວກເຮົາ:

• ນາຍຈ້າງອາດຈະຕ້ອງຢູ່ກັບລາວດຽວນີ້ ປະຫຍັດງົບປະມານ ແລະເພາະສະນັ້ນຈຶ່ງບໍ່ສາມາດຈ່າຍຫຼາຍ;
• ອີກດ້ານ ໜຶ່ງ ໃນໄວໆນີ້ຈະມີລູກ ແລະຂ້ອຍກໍ່ຕ້ອງການປະຕິກິລິຍາຕໍ່ກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທີ່ເພີ່ມຂື້ນພ້ອມດ້ວຍການຂຶ້ນເງິນເດືອນ.

ໃຜສາມາດຈັດການນີ້ໄດ້ ແຮງຈູງໃຈທີ່ງຽບສະຫງົບ ເພື່ອຮັບຮູ້ໃນຄູ່ຮ່ວມງານຂອງລາວແລະເຮັດໃຫ້ຫົວຂໍ້ຂອງການສົນທະນາເຈລະຈາປະສົບຜົນ ສຳ ເລັດກວ່າເກົ່າ:

• ດ້ານຈິດຕະສາດເພາະວ່າລາວສັນຍາຕໍ່ອີກຝ່າຍ ໜຶ່ງ ວ່າລາວເອົາລາວເຂົ້າໃຈແລະເຂົ້າໃຈ.
• ມີສິດເທົ່າທຽມເພາະວ່າລາວເກືອບຈະຢືນຢັນຄວາມຮຽກຮ້ອງຕ້ອງການຂອງຕົວເອງຕໍ່ມາເມື່ອລາວແກ້ໄຂບັນຫາຂອງຄົນອື່ນ.

ໃນຕົວຢ່າງເງິນເດືອນທີ່ກ່າວມານັ້ນ, ການແກ້ໄຂ ແມ່ນວ່າພະນັກງານຍົກເວັ້ນການເພີ່ມເງິນເດືອນໂດຍທັນທີແລະນີ້ແມ່ນໄດ້ຕົກລົງກັນ ສຳ ລັບປີການເງິນ ໃໝ່ ເທົ່ານັ້ນ. ມັນຍັງສາມາດນຶກໄດ້ວ່າລາວຈະໄດ້ພັກຜ່ອນອີກສອງສາມມື້.

ມັກຫຼາຍ ການເຈລະຈາລົ້ມເຫລວເພາະວ່າທັງສອງຝ່າຍມີຄວາມກັງວົນຕໍ່ ຕຳ ແໜ່ງ ຂອງພວກເຂົາເທົ່ານັ້ນແລະເຂົ້າໃຈມັນເປັນວິທີການແກ້ໄຂ: ບໍ່ວ່າຂ້ອຍຈະໄດ້ຮັບມັນ - ຫຼືລາວ. ເປັນເກມລວມສູນ.

ການວິພາກວິຈານຂອງແນວຄວາມຄິດຂອງ Harvard: ບັນຫາຂອງຂໍ້ມູນທີ່ບໍ່ສະເຫມີພາບ

ວິທີການຮາເວດສ໌ແຕກແຍກຮູບແບບຂອງຄວາມຄິດນີ້, ແຕ່ມັນກໍ່ມີຂອງມັນເອງ ຂີດ ຈຳ ກັດ. ເພາະມັນຖືວ່າສິ່ງທີ່ບໍ່ຄ່ອຍຈະເປັນ: ທັງສອງຝ່າຍມີຂໍ້ມູນດຽວກັນແລະມີຄວາມ ໝາຍ ດີຕໍ່ກັນແລະກັນ.

ໃນຕົວຢ່າງຂ້າງເທິງ, ຖ້າພະນັກງານຮູ້ວ່າບໍລິສັດຂອງລາວ ກຳ ລັງເຮັດຢ່າງງົດງາມຫຼືວ່າລາວ ກຳ ລັງມີບົດບາດ ສຳ ຄັນຕໍ່ຮ້ານ, ການອ້າງອີງຂອງນາຍຈ້າງຕໍ່ງົບປະມານທີ່ ແໜ້ນ ໜາ ຈະບໍ່ເຮັດວຽກ. ໃນທາງກົງກັນຂ້າມ: ພະນັກງານຈະ ຖືກຂູດຮີດແລະຕົວະ ຮູ້ສຶກ.

ວິທະຍາສາດເອີ້ນບັນຫາ ຂໍ້ມູນບ້ຽວ - ຝ່າຍ ໜຶ່ງ ຮູ້ຫຼາຍກວ່າອີກຂ້າງ ໜຶ່ງ. ໃນຄວາມເປັນຈິງແລ້ວ, ສິ່ງນີ້ເກືອບຈະເປັນໄປໄດ້. ສະນັ້ນຜູ້ທີ່ຮູ້ຈັກຫຼາຍກວ່າແມ່ນສະ ເໝີ ໄປໃນປະໂຫຍດ. ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນການແກ້ໄຂທີ່ຊະນະ. ເວັ້ນເສຍແຕ່ວ່າຄົນອື່ນຈະດີຫຼາຍ.

ສຳ ລັບທ່ານນີ້ ໝາຍ ຄວາມວ່າ: ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີທີ່ສຸດ ທ່ານຈະປະສົບຜົນ ສຳ ເລັດດັ່ງກ່າວຖ້າທ່ານໄດ້ຮຽນຮູ້ກ່ຽວກັບແນວຄວາມຄິດຂອງຮາເວີດ, ແຕ່ທ່ານຄວນຄົ້ນຄ້ວາຢ່າງລະອຽດກ່ອນແລະເລີ່ມຕົ້ນກ່ຽວກັບຂໍ້ມູນ.

ແນວຄວາມຄິດ Harvard: ທາງເລືອກ

ແນ່ນອນ, ເຖິງແມ່ນວ່າແນວຄວາມຄິດຂອງຮາເວີດບໍ່ໄດ້ ນຳ ໄປສູ່ຜົນ ສຳ ເລັດທີ່ຕ້ອງການສະ ເໝີ ໄປ - ແຕ່ຜູ້ກໍ່ຕັ້ງແນວຄິດຍັງມີອັນ ໜຶ່ງ ສຳ ລັບກໍລະນີນີ້ ທາງເລືອກ: BATNA. BATNA ແມ່ນຫຍໍ້ມາຈາກ ຄຳ ຕໍ່ໄປນີ້: ຂ.est ກ.ທາງເລືອກ ທອ ນຕົວຢ່າງ ກ.ຂໍ້ຕົກລົງ, ເປັນພາສາເຢຍລະມັນ: ທາງເລືອກທີ່ດີທີ່ສຸດໃນກໍລະນີທີ່ບໍ່ມີຂໍ້ຕົກລົງ.

BATNA ຢູ່ທີ່ນັ້ນເພື່ອໃຫ້ຂອງທ່ານ ເພື່ອສ້າງຄວາມເຂັ້ມແຂງໃຫ້ແກ່ການເຈລະຈາ. ທ່ານຄິດວ່າທາງເລືອກໃດທີ່ທ່ານມີກ່ອນລ່ວງ ໜ້າ, ໃນກໍລະນີທີ່ທ່ານບໍ່ສາມາດພົບເຫັນການປະນີປະນອມກັບຄູ່ເຈລະຈາຂອງທ່ານ - ແລະນັ້ນແມ່ນສິ່ງທີ່ແນ່ນອນທີ່ເຮັດໃຫ້ທ່ານເຂົ້າໄປໃນການເຈລະຈາໄດ້ໃນແງ່ດີແລະມີຄວາມ ໝັ້ນ ໃຈໃນຕົວເອງຫຼາຍຂຶ້ນ.

ໃນສັ້ນ, BATNA ແມ່ນຂອງທ່ານ ແຜນ B ສຳ ລັບການເຈລະຈາ - ແລະອື່ນໆ. ຖ້າທ່ານປະຕິບັດຢ່າງຈະແຈ້ງຕໍ່ ຄຳ ແນະ ນຳ ທີ່ທ່ານໄດ້ເຮັດໃນຂະນະທີ່ກຽມຕົວ ສຳ ລັບການສົນທະນາກັບບຸກຄົນອື່ນ, ທ່ານກໍ່ຈະຮູ້ເຖິງຈຸດໃດທີ່ມັນຄວນຈະມີຄວາມອົດທົນ.

ເມື່ອຈຸດນັ້ນມາຮອດ, ໃຫ້ພົ້ນຈາກການເຈລະຈາແລະ ນຳ ສະ ເໜີ ທາງເລືອກຂອງທ່ານ.